Agiles Team-Setup in Selbstorganisation

Unternehmen, die das Ziel haben sich in Richtung agile Organisation zu entwickeln, müssen sich Zeitnah mit dem Thema sinnvolle Team Strukturen auseinandersetzen.

Welche Team Strategie passt am besten zu meinem Unternehmen? Sind die Teams eher Funktional (z.B. nach Architektur Layern) oder Cross-Funktional (nach Features, Produktbereichen oder User Journeys) ausgerichtet? Wie komme ich zu einer optimalen Skillverteilung und Teamgröße? Wie fördere ich Selbstorganisation und stelle sicher, dass alle Mitarbeiter optimal nach Ihren Talenten und Interessen eingesetzt sind?

Vor dieser Fragestellung stand ich Anfang 2016 im Kontext meines damaligen Arbeitgebers. Die Herausforderung bestand darin neue Strukturen als gute Grundlage für agiles Arbeiten zu schaffen. Nach einer Klärung der Erwartungshaltung standen folgende wichtige Aspekte fest.

Welche Aspekte sind für ein gutes agiles Team wichtig?

Eine sinnvolle Teamgröße und echte Teamarbeit
Der optimaler Einsatz nach Interessen und Stärken
Cross-funktionale / interdisziplinäre Zusammenarbeit
Das Vorhandensein aller notwendigen Fähigkeiten
Selbstverpflichtung und Verantwortungsübernahme
Selbstorganisation und unternehmerisches Handel
Identifikation und Spaß an der Arbeit

Mit dem Fokus auf Maximierung von Kundenwert war es uns wichtig die vorhandenen Potentiale in der Organisation zu entdecken und optimal zu nutzen. Dazu gehört nicht nur die Betrachtung der fachlichen Fähigkeiten, sondern auch die sozialen Fähigkeiten (Soft-Skill).

Charaktereigenschaften

Eine gute Kombination aus unterschiedlichen Soft-Skills ist eine wichtige Grundlage für ein gut funktionierendes Team. Bei der Betrachtung dieser beiden Aspekte findet man in existierenden Teams oft schon größeres Optimierungspotential.

Meiner Erfahrung nach ist eine gesunde Mischung der Soft-Skills mindestens genauso wichtig wie das Vorhandensein der notwendigen Fachkompetenzen.

Stellen Sie sich mal ein Team vor, das nur aus Perfektionisten besteht! Das könnte in einem speziellen Umfeld, in dem sehr hohe Qualitätsansprüche gelten, zwar sinnvoll sein, aber in den meisten Anwendungsfällen würde diese Konstellation dem ersten agilen Prinzip „Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software (Produkte) zufrieden zu stellen.“ im Wege stehen. Siehe https://agilemanifesto.org

Das eine gute Mischung der soziale Fähigkeiten in Teams wichtig ist, erkannte der britische Forscher Dr. Meredith Belbin schon im Jahre 1981. Mit dem Modell der neun Teamrollen beschreibt er die verschiedenen Charaktereigenschaften, die seiner Beobachtung nach zu einem ausgeprägten Teamspirit führen. Siehe https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/

Kommunikationskomplexität

Ein maßgeblicher Faktor für erfolgreiche Projekte ist die Qualität der Team-Kommunikation. Die Komplexität der Kommunikation im Team steigt mit der Anzahl der Teammitglieder. Wo wir bei einem Dreierteam noch bei 3 Interaktionsschritten stehen, befinden wir uns in einem sieben köpfigen Team schon bei einer Kommunikationskomplexität von 21 Interaktionsschritten.

Da der Anstieg der Kommunikationskomplexität nicht linear ist, erhöhen bspw. 3 weitere Teammitglieder in einem Siebener-Team die Kommunikationskomplexität auf mehr als das doppelte. Meiner Erfahrung nach liegt eine gute Teamgröße zwischen 3 und 7 Personen. Beobachtungen meinerseits zweigen, dass in Teams mit mehr als 12 Personen wieder in Subteams zerfallen und dadurch kein gemeinsamer Teamspirit zustande kommen kann.

Vernetzung und Interaktionen

Um eine gute Grundlage für agiles Arbeiten zu schaffen ist es wichtig die Interaktion zwischen den Individuen zu fördern. Siehe agiles Manifest „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“. Dazu sind gute soziale Beziehungen zwischen den Mitarbeitern notwendig.

Dach dem britischen Psychologen Robin Dunbar sind wir Menschen im Durchschnitt fähig maximal 150 soziale Kontakte zu verarbeiten, die wir noch als „Bekannte“ einstufen können. Allgemein bekannt als die „Dunbar Number“.

Wird eine Organisationseinheit größer als 150, fällt es den Mitarbeitern schwerer die Kollegen zuzuordnen. Man weiß immer weniger über die Kollegen und trifft auf neue Gesichter zu denen man keinen persönlichen Draht hat.

Aus den Erkenntnissen von Robin Dunbar kann man eine Organisationsstruktur ableiten, die auf gute Interaktionen ausgelegt ist.

Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme

Eine agile Organisation setzt auf Vertrauen und intrinsische Motivation. Mitarbeiter die durch Mitbestimmung und Freiraum die Möglichkeit bekommen sich selbst zu Organisieren und dafür Verantwortung zu übernehmen.

Nach Daniel Pink, dem Autor von „Drive“, gibt es drei wichtige Voraussetzungen für die Entstehung von intrinsischer Motivation:

Purpose (Sinnverständnis)
Mastery (Entwicklungsmöglichkeiten)
Autonomy (Selbstbestimmung)

Über das agile Manifest und deren 12 Prinzipien werden die Rahmenbedingungen für das Entstehen von intrinsicher Motivation geschaffen.

Themen-/Produktschnitt

Bevor man anfängt Organisationsstrukturen zu verändern, sollte der Geschäftszweck klar sein (Leitbild mit Vision, Mission, Werten, Prinzipien, etc.). Im Vorfeld muss geklärt sein welche Herausforderung (Mission / Challenge) gemeistert werden soll und wie die Strategie dafür aussieht. Dazu gehört ein Konzept wie die Produkte oder Themenbereiche zugeschnitten werden.

Der Produkt-/Themenschnitt sollte möglichst „Vertikal“, mit langer End-To-End Verantwortung, erfolgt. Das ist erforderlich um cross-funktionales / interdisziplinäres arbeiten zu ermöglichen. Weiterhin sollte man die Themen so schneiden, dass möglichst wenig Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Themenbereichen existieren.

Selbstorganisierte Teambildung

Das Zusammenstellen von guten Teams ist von so vielen unterschiedlichen Parametern abhängig, dass wir uns bei diesem Vorhaben schnell in einem sehr komplexen Umfeld bewegen. Agile Methoden sind speziell für die Bewältigung von komplexen Aufgaben entwickelt worden. Viele Unternehmen setzen schon sehr erfolgreich agile Methoden in komplexen Projekten ein. Warum dann nicht auch im komplexen Umfeld der Organisationsentwicklung? Aus dieser Idee heraus ist die „Self-Selection“ Team Building Methode entstanden.

Bei dieser Team Building Methode wird die Teamaufstellung nicht nur von einer Person festgelegt (bspw. dem Abteilungsleiter), sondern von allen betroffenen Mitarbeitern zusammen erarbeitet. Der Ablauf wird nach einer agilen Vorgehensweise durchgeführt und orientiert sich am PDCA-Cycle (Plan-Do-Check-Act). Der PDCA-Cycle entspricht einem 4-stufigen iterativen Verbesserungsprozess.

1. Potentiale entdecken (Vorbereitung)

Im ersten Schritt wird an einem Vorbereitungstag ein Potentialworkshop durchgeführt der den Mitarbeitern helfen soll Ihre Stärken zu entdecken. Dabei wird von jedem Mitarbeiter eine sogenannte „SED-Card“ ausgefüllt. Auf dieser Karte notiert jeder Mitarbeiter selber die Erkenntnisse über seine eigenen Stärken .

2. Potentiale ermöglichen (Team Building)

Mit Hilfe der Erkenntnisse aus dem ersten Workshop wird ein zweiter Workshoptag zur Definition der finalen Teamstruktur durchgeführt. Die Challenge (Vision, Mission, Strategie) wird vorgestellt um eine zweckoptimierte Aufstellung der Mitarbeiter in Teams zu ermöglichen. Optional können Product Owner die unterschiedlichen Themenbereiche an denen die Teams arbeiten werden vorstellen (Pitchen). Der Hauptteil dieses Tages besteht aus dem Team Building Prozess der nach dem PDCA-Cycle Prinzip durchgeführt wird. In drei Iterationen bestimmen die Teilnehmer für sich selbst in welchem Team, in welcher Rolle und an welchem Thema sie in Zukunft arbeiten möchten.

3. Potentiale entfalten (Roll-out)

Der letzte Teil des Vorgehens besteht darin, die neuen Teams an den Start zu bekommen. Dazu gehört das beziehen der gemeinsamen Teamräume genauso wie das festlegen von wichtigen Umgangsregeln im Team.

Fazit

Eine Teambildung nach der "Self-Selection" Methode setzt einen guten Grundstein für agiles Arbeiten. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit mitzugestalten wie sie selbst den besten Beitrag zur Vision des Unternehmens erbringen können. Sie haben eine leistungsfähige Teamstruktur für gute Zusammenarbeit erschaffen, die auf Praxiswissen und Erfahrung basiert. Die Beteiligten können sich mit dem Ergebnis, durch die eigene aktive Teilnahme, identifizieren und Verantwortung dafür übernehmen. Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass diese Vorgehensweise einen hohen Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit und Teamperformance hat. Umfragen haben ergeben, dass die Mitarbeiterzufriedenheit bis auf 90% angestiegen ist.