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Kann ich mir Agilität leisten?

22. November 2018   |  Email   Twitter   Facebook

Wenn sie die Frage „Kann ich es mir leisten NICHT AGIL zu sein?“ mit „Ja“ beantworten können, brauchen sie nicht mehr weiter zu lesen. Andernfalls sollten sie alle Mittel und Möglichkeiten in Bewegung setzten, dass sie sich Agilität leisten können.

Dazu gehört u.a. die Investition in die benötigten Fortbildungsmaßnahmen, Besetzung der benötigten Stellen, Beschaffung der benötigten Arbeitsmittel, Umgestaltung der Arbeitsumgebung, Reduktion von Macht und Kontrolle, Überbrückung von Produktivitätseinbußen, Freiräume für Weiterentwicklung und Innovation, Zeit für Reflexion und Verbessern, Budget für Change Initiativen (Transition, Kulturwandel, Arbeitsmethoden, etc.) und professionelle externe Beratung. Diese Auflistung hat nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern soll nur ein Gefühl für die Bedeutsamkeit der Sache vermitteln. 

Immer öfter frage ich mich ob Agilität falsch verkauft wird. Das allgemeine Verständnis ist doch – jedes Unternehmen kann „Agil“ werden. Vermittelt das nicht ein falsches Bild von Agilität? Wertet das Agilität nicht ab? Ist es nicht eher so, dass man sich Agilität leisten können muss? Dass es etwas exklusives oder vielleicht sogar luxuriöses ist? Das nur denen vorbehalten ist, die es Wertschätzen können und bereit sind die notwendigen Investitionen dafür einzubringen?

Meiner Erfahrung nach werden viele Grundlagenthemen, die fachkundigen schon viele Jahr bekannt sind, heute noch häufig falsch gemacht.


Fehler bei der Agilisierung


1. Falsche Erwartungshaltung

Die Einführung agiler Methoden wird oft als kleine Prozessoptimierung verstanden. Eine punktuelle Optimierung zur Steigerung der Effizienz mit höherer Ausnutzung und Kostensenkung. In Wirklichkeit geht es doch nicht darum in einem Team Scrum einzuführen. Es geht um eine unternehmensweite Transformation. Wenn sich bezüglich der Unternehmenskultur, dem Führungsverständnis und der Organisationsstruktur nichts verändert, ist das Vorhaben sinnlos.

2. Unzureichend besetzte Team-Rollen

Eine wichtige Erkenntnis aus dem agilen Mindset ist die Wichtigkeit der Gewaltenteilung. Die Steuerungsfunktion zu Fach-/ Prozess-/ und Personalentscheidungen (Personalverantwortung) muss durch unterschiedliche Personen repräsentiert werden. Um subjektive Vorgehensweisen (Eigenbild spezifisch, egoistische, etc.) zu unterbinden, müssen diese Disziplinen von unterschiedlichen Mitarbeitern ausgeführt werden. Sonst kann es kein gesundes Sparring zu wichtigen Entscheidungen geben.

Das am häufigsten vorzufindende Phänomen ist die Mischrolle des Scrum Masters. Da habe ich schon alles mögliche gesehen. Angefangen damit, dass es gar keinen Scrum Master gibt, bis zu Scrum Master ist gleich Vorgesetzter. Sehr häufig ist auch ein Entwickler aus dem Team gleichzeitig der Scrum Master. Bei ca. 80% der Fälle, die ich kenne, bei denen ein Team nicht funktioniert, fehlt ein erfahrener, dedizierter Scrum Master. Gerade in der Startphase eines Teams ist die Existenz eines guten Scrum Masters essenziell. Ohne die Unterstützung eines Scrum Masters benötigt ein Team extrem lange um in einen guten Arbeitsrhythmus (Flow) zu finden. Die meisten Teams verfallen dann schnell in Frust oder Unzufriedenheit und kehren zu ihren alten Mustern zurück. An diesen Stellen im Unternehmen ist Agilität dann so verbrannt, dass eine Fortsetzung nur mit extremen Aufwand möglich ist.

3. Unzureichende Planung

Auch ein gern genommener Irrglaube ist, dass man bei einer agilen Vorgehensweise nicht mehr planen muss. Alles ist im Fluss und kann jeder Zeit einfach durch Zuruf geändert werden. Es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen Agilität und Chaos. Eine Planung gibt es natürlich auch im agilen Kontext. Nur ist es kein 3 Jahresplan, der in Stein gemeißelt ist. Der agile Plan ist ein Backlog, dass jeder sehen und verstehen kann, immer aktuell ist und kontinuierlich nach besten Wissen und Gewissen für hohe Wertgenerierung priorisiert wird. Oft höre ich die Aussage, das Scrum als Methode nicht geeignet sei, da es zu unflexibel wäre. Bezogen wird das auf die stabile Sprintphase in der man keine großen Planänderungen mehr einbringen kann.

Lustig ist es, dass es von denselben Managern kommt, die feste 3 Jahresplanungen einfordern. Wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist für ein Vorhaben einen stabilen Plan für 2 Wochen festzulegen, hat das nichts mit der agilen Methode zu tun. Agile Vorgehensweisen funktionieren auch nur so gut wie die Qualität der benötigten Anforderungen ist. Gut geschriebene Anforderungen in Form von User Stories, die gegen eine „Definition of Ready (DoR)“ geprüft wurden und den INVEST Kriterien entsprechen, sind die Voraussetzung für eine gute Umsetzungsqualität.

4. Fehlende Disziplin

Agiles arbeiten erfordert sehr viel Disziplin. Hier wird insbesondere wieder der Scrum Master benötigt, der für die Einhaltung der agilen Vorgehensweise und der gemeinsamen festgelegten Spielregeln verantwortlich ist. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Stabilität des Teams und dem Arbeitsrhythmus. An diesen Stellen benötigt Agilität tatsächlich Stabilität um gut funktionieren zu können.

5. Auslassen von wichtigen Prozessschritten

Ich finde es vollkommen in Ordnung, wenn man Scrum nicht „nach Lehrbuch“ praktiziert. Jedoch sollte man sehr genau wissen an welchen Stellen man davon abweicht und was die genauen Gründe dafür sind. Beliebige Dinge weglassen, nur mit der Begründung, das es nichts bringt oder zu viel Zeit in Anspruch nimmt, sind meisten Anzeichen für eine fehlerhafte Umsetzung. Das Weglassen der Retrospektive bspw. hat zur Folge, dass die wichtigste agile Komponente – zu lernen und sich kontinuierlich zu verbessern – ausgehebelt wird.


Fehlende Mittel

Es gibt definitiv noch dutzendweise weitere Dinge die Falsch gemacht werden, aber ich will es erstmal bei diesen 5 Punkten belassen. Viele dieser Fehler sind sogar bekannt. Jedoch ist man nicht willig, bereit oder in der Lage die notwendigen Investitionen für die Behebung der Probleme zu tätigen. Das führt dazu, dass die Initiativen nicht mehr vorwärts kommen oder sogar komplett scheitern.


Was bringt mir denn Agilität eigentlich?

Wenn Agilität nicht das primäre Ziel verfolgt effektiver zu sein, eine höhere Ausnutzung zu erzielen und Kosten zu senken, was bringt es mir dann? Es geht darum den „gesunden Menschenverstand“ am Arbeitsplatz zurückzuerobern, statt nur stur Prozessen und Anweisungen zu folgen.

Es geht darum:


Kann ich es mir leisten „NICHT AGIL“ zu sein?

Jetzt kommen wir zu der eigentlich spannenden Frage. Können wir mit unserem Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein ohne „Agil“ zu werden? Wenn das Unternehmen sich in einem stabilen Markt befindet, Mitarbeiter motiviert und zufrieden sind, keine kontinuierliche Innovation verlangt wird und es keine Bedrohung durch disruptive Geschäftsmodelle gibt, benötigt man evtl. keine agilen Vorgehensweisen im Unternehmen. Dann sollte man aber sehr wachsam sein und schnell reagieren, wenn sich daran etwas ändern sollte. Vielen großen Unternehmen wie Nokia, Kodak, RIM (Black Berry), Blockbuster, Quelle etc. hat das den Kopf gekostet, weil sie es nicht mehr schnell genug geschafft haben auf die Veränderung im Markt zu reagieren.

Tags: Agilität Grundlagen Erwartungshaltung Rollen Planung Disziplin Vorgehen 


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